So arbeitet QuantInstitut

QuantInstitut ist - ebenso wie EdenWays - ein Projekt der QuantLife Gesellschaft e.V.. Wir veröffentlichen - in Abstimmung mit den betroffenen Menschen - hier vor allem unsere Antworten (auszugsweise) zu den an uns gestellten Fragen. Dabei sind besonders solche Fragen von Interesse, die für eine Vielzahl von Menschen nützliche Anregungen für eine Neuorientierung ihres Lebens geben könnten. Außerdem berichten wir aus unseren Fachgruppen. Derzeit gibt es Fachgruppen u.a. zu folgenden Themenbereichen: EdenWays - Wege zu unserer Neuen Welt / Souveräne Menschen - Wahre Souveränität / SpiritCoop - Kooperative Zeitenwende / LEBENSDAUER - selbstbestimmt / QuantCREATION - Erschaffe Deine Wirklichkeit / In Bezug auf das Thema Kooperationen und QuantenManagement ist der MMW Bundesverband der Cooperationswirtschaft unser Partner / Ihre Fragen senden Sie bitte an: info@quanteninstitut.de

02.11.17

Stehen wir in einer "kooperativen ZeitenWende"?!


Wer heute Menschen befragt, ob sie lieber in einer Gesellschaft des „Miteinanders“ oder einer Gesellschaft im „Gegeneinander“ leben würden, wäre überrascht über das eindeutige Votum zugunsten von einem Leben in „Kooperation“.
Daran ändert auch nichts, wenn diese Menschen nicht so recht wissen, wie denn nun genauer eine solche Gesellschaft aussehen und funktionieren könnte.
Wichtiger ist, dass ein starkes „Gefühl“ dafür besteht, dass eine kooperative Gesellschaft sinnvoller und „gesünder“ für sie wäre.
Und dieses Gefühl scheint immer stabiler zu werden.
Wer aus der Quantenphysik den Begriff „Beobachter“ kennt, der weiß auch um die die Wirkungen, die Beobachter auf das haben, was „in Erscheinung“ tritt. Das Ergebnis wird durch den oder die Beobachter massiv beeinflusst, sozusagen quasi „erschaffen“.

In der Politik scheint diese Entwicklung noch nicht angekommen zu sein. Ob es Unwissen oder Ignoranz ist, spielt eigentlich keine Rolle (mehr). Sofern dieser „Trend“ nicht zu korrigieren ist, wird er sich verstärken und die Dissonanz – die bereits jetzt schon beachtlich ist – zwischen Menschen und Politik, wird weiter abnehmen.
Die „Sehnsucht“ danach, sich von dem Leben als latentes „Kampf-Spiel“ zu verabschieden, wächst stetig und wohl unumkehrbar.

Jetzt kommt es darauf an – auch ohne Rücksicht auf die fehlende Sensibilität der Politik – die „BILDER“ zu bauen, die passend zu dem sind, worin sich die Menschen (wieder) erkennen können.

Viele werden fragen, was die Ursachen für eine solche Entwicklung sind. Eigentlich kommt es darauf weniger an, aber wir werden dennoch versuchen, Antworten zu geben, zumal in unserer Existenz es so etwas wie „Zufall“ kaum geben kann.     
   
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SpiritCoop – Die kooperative Zeitenwende ist eine Fachgruppe des QuantenInstituts, die von der Annahme ausgeht, dass sich offensichtlich ein stetig und nachhaltig wachsendes „QuantenFeld“ bildet, das immer wahrscheinlicher werden lässt, von einem Paradigmenwechsel in der Gesellschaft zu sprechen. Wir nennen es „Die kooperative Zeitenwende“, der Übergang von „Konkurrenz“ zur „Kooperation“ in allen Bereichen. Wir untersuchen die Ursachen, vor allem aber deren Auswirkungen auf unser Leben.

Für Fragen / Seminare / Coaching: info@quanteninstitut.de

11.09.17

FutureCoop - Diese 5 Schritte bringen Genossenschaften und Kooperationen auf einen Spitzenplatz



Bereich:
Zukunft der Wirtschaft
Perspektive:
Die Welt der Kooperationen

Wer meint, dass es ausreichend sei, wenn sich nur Menschen in der gleichen Struktur „versammeln“, hat eigentlich wenig von wahren „WirKraft-Feldern“ verstanden.
Er oder Sie – die Gestalter, Initiatoren, Manager, etc. in Genossenschaften und Kooperationen – beteiligen sich mit einer solchen Haltung – bewusst oder unbewusst - an der weiteren Verbreitung des fundamentalen Irrtums, dass Kooperationen so ähnlich wie die „Konkurrenz-Systeme“ funktioniere. Es bedürfe nur eines anderen Rahmens (Rechtsform) und schon könne man die „Früchte“ (Vorzüge) von Kooperation „ernten“.
Wer das glaubt, hat die eigentliche Bedeutung von Kooperation und die darin latent verfügbaren „Kraft-Potenziale“ nicht erkannt.

Genossenschaften oder Kooperationen sind zunächst nichts anderes wie eine formale „Hülle“. Erst wenn weitere „Zutaten“ hinzugefügt werden, beginnen sich die latenten – also die potenziellen - „WirKräfte“, die in jeder Kooperation stecken, allmählich in reale „WirKraft-Felder“ zu entwickeln. …

Man könnte es auch so ausdrücken:

Genossenschaften und jede andere Form von Kooperation sind zunächst nur der „Samen“, der jedoch bereits alle Potenzielle z.B. eines kompletten Baumes enthält. Um allerdings aus diesen Potenzialen den –wie gewünscht oder erwartet - kräftigen Baum entstehen zu lassen, bedarf es der Berücksichtigung einiger „artgerechter“ Handlungen, wie z.B. des Gießens …

Wir wollen die 5 Schritte zunächst – zusammengefasst – darstellen und anschließend kurz kommentieren:

1.   FörderCoop - Denken und Handeln im Kontext von Förder-Potenzialen und Förder-Bilanzen.
2.   WirKraftCoop - Identifikation und Gestaltung der WirKraft-Felder (WeForceFields).
3.   SmartCoop – Die intelligente Kombination und Koordination der WirKraftFelder
4.   QuantCoop – Mittels QuantenManagement die WirKraftFelder – außen und innen – optimal „steuern“.
5.   FutureCoop – Der „Quanten-Sprung“ von „Wir kooperieren“ zu „Wir sind die Kooperation“ oder der Wechsel vom „Tun“ zum „Sein“.
     
Zugegeben, das sind (noch) irgendwie ungewohnte, manchmal sogar völlig neue Begriffe, mit denen wir – Schritt für Schritt – den Weg zu dem gehen, was eigentlich Funktion jeder Kooperation oder Genossenschaft sein sollte:

·         Zu zeigen, dass Kooperation nicht nur behauptet, der bessere Weg für Wirtschaft und Gesellschaft zu sein, sondern dies aufzuzeigen und nachweisen dass dies wirklich so ist. Nur wenn es gelingt, diesen Nachweis zu erbringen, besteht die – reale – Chance, unser Land letztlich in eine „KooperationsWelt“ umzubauen, in denen Leben und Tätigkeit Qualität bekommen. Dazu bedarf es jetzt so etwas wie eines „Optimierungs-Konzeptes“, sozusagen logischer und nachvollziehbarer Schritte, um das hinzubekommen. …

In diesem Artikel werden wir uns darauf begrenzen, einige Erläuterungen zu den 5 Schritten zu geben. Alle Schritte bauen logisch aufeinander auf. Es ist deshalb nicht unbedingt zu empfehlen – aber in Ausnahmefällen durchaus möglich -, Schritte zu überspringen oder „auszuklammern“.. Dies gilt besonders für die Schritte 4 und 5.

Zu Schritt 1 – „FörderCoop“

Nicht nur bei Startups von Genossenschaften und anderen Kooperationen,  sondern auch bei etablierten Genossenschaften und Kooperationen (Unternehmen, Vereine, etc. – sogar Parteien oder Kirchen) ist zu erkennen, dass zu wenig wirkliche Zielklarheit darüber besteht, WAS, WIE und von WEM gefördert werden soll. Ein besonders „lustiger“ Begriff wird bei Genossenschaften gewählt: „Die gemeinsame Förderung der Wirtschaft der Mitglieder“. Fragt man bei Mitgliedern nach, was ihr „Förderinteresse“ sei, ob ihr Förderinteresse den Handlungs-Gremien (Vorstände, Aufsichtsräte) bekannt sei und inwieweit Versammlungen der Mitglieder dazu diskutieren und votieren, wird schnell deutlich, dass diesbezüglich erst recht wenig „Lebendigkeit“ besteht. Das wird sich erst dann ändern, wenn so etwas wie „FörderBilanzen“ aufgestellt, thematisiert und auch überprüft werden. Es muss erstaunen, dass die meisten Genossenschaften und Kooperationen überrascht sind, dass „Förderung“ viel mehr als nur den Unternehmensgegenstand ausmacht. Eigentlich gilt der Grundsatz: „Förderung ist all das, was die Mitglieder für wichtig und richtig halten, dass zu fördern wäre!“ Jede Genossenschaft, jede Kooperation ist eine GRUPPE. Es erstaunt immer wieder, dass nur recht wenig „Gruppen-Vorteile“ realisiert werden und dass die Mitglieder fast kaum davon Gebrauch machen, diese „Gruppen-Vorteile“ aktiv einzufordern. …

Zu Schritt 2 – WirKraftCoop

Hier geht es z.B. darum, sich der Bedeutung der „WirKraftFelder“ (WePowerFields) bewusst zu werden und diese dann – nach außen und innen – optimal zu gestalten.
WirKraftFelder können sowohl Wirk-Kraft im positiven Sinne erzeugen, wie auch ebenso negativ, d.h. „kraftmindernd“ wirken. Bei der Entwicklung der „WirKraftFelder“ beginnen wir zu erkennen, welche Bedeutung unsere Gedanken haben, denn sie sind das, was die Ergebnisse erzeugt und beeinflusst. In diesem Zusammenhang ist leicht einsehbar, dass z.B. ein gutes „Betriebs-Klima“ ein wichtiger „Botschafter des Erfolgs“ ist.
Unterstellen wir die Erkenntnisse der modernen Neurowissenschaft (man kann heute sehr gut messen, welche Hirnpotenziale wann und wie stark aktiviert sind), dann bezahlen Unternehmen für 100% der Gedanken ihrer Mitarbeiter. Tatsächlich „bekommen“ sie jedoch nur ca. 25% (!) der Gedanken ihrer Mitarbeiter – zum Nutzen des Unternehmens - zur Verfügung gestellt!
Beim WirkraftCoop werden solche „Reserven“ nicht nur „aufgedeckt, sondern natürlich auch zugunsten der WirKraft in Wirkung gebracht. Das ist ein Beispiel dafür, wie WirKraft latente Potenziale – ohne Mehrkosten und ohne Mehrarbeit – erschließen hilft …

 Zu Schritt 3 - SmartCoop

Die Organe und Zellen unseres Körpers sind Beispiele für Wirkung und Effizienz von Coop. Begreifen wir unsere verschiedensten „WirKraft-Felder“ – nach innen (Mitglieder/Mitarbeiter und außen (Kunden/Liefereranten)  - als „Intelligente Verbindungen“ (SmartCoop), dann erkennen wir leicht, wie, wo, wann und warum wir neue WirKraftFelder entwickeln können bzw. müssen.
WirKraftFelder sind keine isolierten oder separaten „Bereiche“, sondern eng miteinander verbundene Kommunikationsfelder, in denen ständig „Energie“ fließt. Das läuft selbst dann ab, wenn wir scheinbar weder „Störungen“ erkennen oder vermuten. Ein WirKraftSystem ist immer sozusagen auf „Sendung“. Natürlich interessieren Unternehmen nur die „Sendungen, die WirKraft verstärken.

Zu Schritt 4 – QuantCoop

Wir deuten im SmartCoop bereits an, dass WirKraftFelder die Leistungs-Potenziale beinhalten, die für den Erfolg von Coop elementar bedeutsam sind.
Wie dies geschieht und warum das so ist, das zeigen uns die Erkenntnisse der modernen Quantenphysik.
Solche quantenphysikalischen Erkenntnisse haben wir praxisnah aufbereitet und daraus das neue – und für Kooperationen aller Art anwendbare - Konzept „QuantenManagement“ entwickelt.
Übrigens: In den USA ist es längst üblich, dass die Quantenphysik Einzug in moderne Managementkonzeptionen gehalten hat. Dort ist längst die Bedeutung klar, was es heißt, dass der „Beobachter einer Situation stets aktiver Teilnehmer jeder Situation ist“ und damit das (Unternehmens-) Ergebnis immer beeinflusst“.
Und außerdem, das Konzept der „Nicht-Lokalität“:
Die kleinsten Teilchen sind in „Gleich-Zeit“ an mehreren Orten. Was so etwas für den Führungsprozess bedeuten (kann/muss), dazu benötigt es eigentlich nicht viel Phantasie …
QuantenManagement ist besonders für Kooperationen geeignet, um systematisch starke „WirKraftFelder“ aufrecht zu halten und aus (latenten) Potenzialen (bewusst) neue (erwünschte) Wirklichkeiten zu erzeugen.

Zu Schritt 5 – FutureCoop

 In unserer Gesellschaft und Wirtschaft hält sich stabil das „Glaubensmuster“, dass Erfolg mit „TUN“ verbunden wird. Die Ergebnisse diverser Forschungsrichtungen bezweifeln diese Zusammenhänge immer mehr. Der bekannt Satz: „Ohne Fleiß kein Preis“ hält sich jedoch immer noch beharrlich, auch in vielen Bereiche des Managements. Selbst „aufgeklärte“ Forscher und Manager, die sich mit der Bedeutung von Gedanken befassen und wissen, dass Gedanken viel mit der Erschaffung von Lösungen und Erfolgen zu tun haben, bringen nur die „halbe Wahrheit“ ein. Gedanken haben wesentlich weniger „Energie“, wie wir gemeinhin anzunehmen bereit sind.
Wir sagen nicht, dass Gedanken keine Kraft hätten. Das wäre missverstanden. Was allerdings die Quantenphysik auch erkannt hat ist, dass „Gefühle“ wesentlich mehr „Energie“ (und damit Kraft) haben.
Vorsicht:
Wir meinen „Gefühle“ (!) nicht „Emotionen“, denn das sind lediglich „Kunstformen“ unseres Verstandes …
Im FutureCoop bringen wir Kooperation bzw. WirKraft in „Hochform“. Dort vermitteln wir das Konzept vom „TUN zum SEIN“.
Jetzt werden Viele fragen: Ganz ohne „TUN“?
Das wäre ein Missverständnis, denn „Handlungen“ sind nach wie vor unverzichtbar.
Wenn ihnen das beliebte „Opfer-Rollen-Spiel“ in allen Bereichen unserer Gesellschaft und Wirtschaft nicht unbekannt ist, ahnen Sie, was wir meinen. …
Im FutureCoop wirken die am Coop teilnehmenden Menschen aus einer Sicht des selbstbewussten „Gestalters/Gestalterin“. Und von dieser Basis aus - ist in der Tat:

jede Kooperation gegenüber jeder Form von Konkurrenz über-legen!

Damit wollen wir die „kurze Reise“ in die Welt der WirKraft oder die Welt Moderner Kooperationen bzw. Genossenschaften beenden.
Das Konzept „FutureCoop“ kann natürlich – obgleich nicht empfehlenswert - auf jeder Ebene „unterbrochen“ werden, denn jede Ebene bringt (aus sich heraus) bereits stets einen beachtlichen MEHRWERT für Kooperationen und Genossenschaften.

Der kleine Abriss sollte ausreichend sein, das erwartete Ergebnis nachzuvollziehen:

A.   Wollten wir zeigen, dass Strukturen durchaus ein guter Beitrag in Richtung von Wandel und Veränderung bedeuten, aber eben auch nur zu einem kleinen Teil.
B.  Wir wollten mit dem 5-Schritte-Konzept zeigen, wie man die wahren Potenziale von Kooperationen und Genossenschaften gestaltet und „bedient“  und dabei/dadurch das bei den teilnehmenden Menschen erzeugt, was leider immer noch zu kurz kommt: Faszination, Faszination …
C.   Wie wichtig die enge Zusammenarbeit mit und zwischen den Teilnehmern von Kooperationen und Genossenschaften ist. Deshalb stehen auch die MENSCHEN im Mittelpunkt jedes einzelnen „FutureCoop“-Schrittes.

Wir danken der WirKraftConsult eG für die Zusammenarbeit, besonders für die praxisrelevanten Teile des „WirKraftProjektes“.
Die WirKraftConsult ist inzwischen die erste Organisation, die von uns autorisiert wurde, das FutureCoop-Konzept - sowohl in Seminaren, wie auch in Coachings - anzubieten.

(PS: Weitere Informationen erhalten Sie auch unter post@genossenschaftswelt.de)          
  
Redaktion:
Fachgruppe „FutureCoop - Zukunft der Kooperation“ im QuantenInstitut – WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik.

26.04.17

Das "WirKraft-Feld" - entscheidend für Erfolge in Kooperationen und Genossenschaften



Perspektive:
Veränderung + Wandel

Frage:
t
Wir sind eine Gruppe von Studenten der Wirtschaftswissenschaften. Einige der Kommilitonen sind Mitglied in Genossenschaften. Dazu gehören Volks-Banken, Wohnungsbaugenossenschaften , Energiegenossenschaften, zwei unterschiedliche Öko-bzw. Landbau-Projekte und eine Genossenschaft in der Gründung (Wirtschaftsberatung). …
Dabei machen wir folgende Erfahrungen: In der Bank erkennen wir überhaupt nicht, dass wir als Mitglieder gesehen werden. „Was ist dort eigentlich die Mitgliederförderung?“ haben wir angefragt, aber keine Antwort erhalten. In der Wohnungsbaugenossenschaft sagt man, wir würden günstigere Mieten zahlen, was aber nicht zutrifft, in der Energiegenossenschaft bekommen wir nichts von dem „Öko-Strom“ den wir erzeugen, aber durchaus wenigstens eine Rendite. Und in den Öko-Projekten haben wir den Eindruck, dass wir zwar Einblick in die Unternehmensentwicklung bekommen, aber nicht erkennen, dass das Unternehmen in die „schwarzen“ Zahlen kommt. Eine wirklich gute Sache, um die es geht, aber kaum Fachkompetenz, um ein Unternehmen zu führen. Und um solche „einzukaufen“, dafür fehlt das Geld. …
Wir haben dann folgenden Test gemacht: Wir haben die Verbände der Genossenschaften gefragt, ob das Genossenschaftswesen wirklich nicht mehr zu bieten habe? Die Antworten haben uns enttäuscht. …
Wir sind davon ausgegangen, dass Genossenschaften eine ideale Form seien, Mitgliederinteressen über Mitgliederbegeisterung zum gemeinsamen Erfolg zu bringen. Fast hätten wir uns für solche selbstverständliche Fragen entschuldigen müssen. …
„Die Mitglieder sind halt so, wie sie sind, was soll da ein Vorstand machen?“ Uns hat es die Sprache verschlagen, so etwas von „Experten des Genossenschaftswesens“ zu hören. Man erzählte uns etwas über „Aufsicht, Kontrolle und Gesetz“, kein Wort der Selbstkritik oder eine Ahnung für Veränderung. …
Ein Gutes hatten solche Begegnungen schon. Die Antworten haben uns erst recht neugierig gemacht und wir begannen uns mit den Chancen von Gemeinsamkeit in der Wirtschaft zu befassen. Wir begannen „Kooperations-Projekte“ in anderen Rechtsformen zu untersuchen. Und in der Tat, dort wurden wir fündig. Es gibt sie also doch, dass Unternehmen – nach innen und außen – vorzüglich erfolgreich mithilfe von Kooperation arbeiten. Das bringt die naheliegende Frage auf den Punkt: Warum geht das ausgerechnet nicht in Genossenschaften, die doch dazu eigentlich ideale Voraussetzungen haben?
Dennoch haben wir den Mut nicht verloren. Weil wir überzeugt sind, dass Genossenschaften und Kooperation gerade jetzt in die „Landschaft“ passen, beabsichtigen wir die Gründung einer Genossenschaft, die Gründungsberatung speziell für Unternehmer anbieten soll, die das „Kooperative Gen“ (Prof. Bauer) zur Wirkung bringen soll. ...
By the Way – An deutschen Hochschulen und Universitäten ist auch nicht erkennbar, dass man dort erkannt hat, dass Wirtschaftswissenschaft mehr sein könnte, wie das Lesen von Bilanzen und Schreiben von Businessplänen, etc. …
Da wir bereits einige recht interessante Artikel im Blogs des QuantenInstituts gefunden haben, schicken wir Ihnen ebenfalls mal unsere Fragen, in der Hoffnung nunmehr einige interessante Hinweise oder Anregungen zu bekommen. …
Die Grundfrage auf den Punkt gebracht, könnte etwa so lauten:
„Ist das ganze Gerede um die Vorteile von gemeinschaftlicher oder kooperativer Wirtschaft nur was für die Theorie oder lassen sich die Vorteile nur nicht umsetzen, weil die Genossenschaften vergessen haben, bei den Menschen bzw. Mitgliedern anzusetzen? Und was wäre anders zu machen, um Erfolge, statt Langeweile anzubieten? …  
   
Fragesteller: Gruppe von Studenten der Wirtschaft, die die Gründung einer Beratungs eG vorbereiten.
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Die QuAntwort – Auszug:

Sie haben sich – erfreulicherweise – nicht von gemachten Erfahrungen entmutigen lassen, sondern betrachten diese als Herausforderung, weil Sie spüren, dass Kooperation und Genossenschaft eigentlich viel Sinn machen.

Es ist natürlich auch nicht so, dass Kooperation eine Mindest- oder Höchstzahl an Teilnehmern bedarf, bereits für das Zusammenwirken von zwei Menschen oder zwei Organisationen kann es genauso vorteilhaft wirken, wie für Tausende, Millionen oder mehr natürliche oder juristische Personen. Kooperation ist eine Art „Naturgesetz“, allerdings setzt ihre Funktion voraus, dass entsprechende „Spielregeln“ gekannt, entfaltet und genutzt werden. …

Der Hinweis darauf, dass das gesamte Ökosystem kooperativ wirkt, oder Milliarden von Zellen in unserem Körper sich zu einem hochleistungsfähigen „WirKraftWerk“ verbinden, um 24 Stunden am Tag, ein Leben lang,  im höchsten Maße effizient und effektiv zusammenzuwirken, mag genügen, um zu zeigen:

·         Die Leistungsfähigkeit von Kooperation kann jeder Mensch selbst und gut nachvollziehen.
·         Kooperation stellt tagtäglich seine Leistungsfähig und Dauerhaftigkeit, erfolgsbezogen unter – nachprüfbaren – Beweis.
·         Die kooperative Intelligenz basiert auf einer – unverzichtbaren – Berücksichtigung von Wirk-Elementen, hat seine festen „Spielregeln“.
·         Kooperative Intelligenz ist, sofern diese „Spielregeln“ genutzt werden, quasi „erfolgsdeterminiert“.
·         Kooperation ist jedoch bisher eher oberflächlich erforscht, was sowohl die besonderen Bedingungen betrifft, unter denen sie optimal wirkt, wie auch bezogen auf die „Anwender“, die sie gestalten, entfalten und nutzen.
·         Kooperation lässt sich nicht „schematisieren“ oder „standardisieren, weil jede Koopertations-Beziehung ihre besonderen Voraussetzungen und Eigenschaften „einbringt“, die das gewünschte Ergebnis mehr oder weniger stark beeinflussen.
·         Kooperation erfordert Ganzheitlichkeit. Jede wissenschaftliche Disziplin, gleich ob Psychologie, Soziologie, Medizin, Physik, etc. kann und sollte ihre Erkenntnisse einbringen. Selbst Wirtschafts- Politik- und Rechtswissenschaft können wichtige Erkenntnisse einbringen. Nennen wir so etwas vielleicht eine (Wieder-) Zusammenführung separater Wege der Wissenschaft.
·         Kooperation benötigt ein neues Politikverständnis und eine  neue „Manager- und Berater-Kultur“. Ein geeignetes Berufsbild könnte z.B. „Kooperationsberater“ oder „Wirkraft-Consultant“ genannt werden. …

Wir wollen das hier nicht weiter vertiefen, sondern lediglich verdeutlichen, dass Ihre Kritik sehr berechtigt ist, Sie jedoch bitte berücksichtigen wollen, dass sozusagen am Anfang einer Art „Paradigmen-Wechsel“ zunächst die Kritik überwiegen muss, weil das Neue erst noch im Werden ist.
          
Den Einwand, dass Kooperation (angeblich) nicht funktionieren würde, und man dabei gern auf unser Wirtschaftssystem verweist und dort daraus zu schließen meint, der Mensch sei eben nicht für Kooperation „tauglich“, wollen und müssen wir ernst nehmen, weil sonst das passiert, was Sie derzeit erleben:

·         Nicht funktionierende Kooperationseinheiten, wie z.B. Genossenschaften scheinen es nicht zu schaffen, ihre – theoretisch einsichtigen Vorteile - in Wirkung zu bringen. Oder anders ausgedrückt: Wegen „Bedienungsfehlern“ der Anwender, besonders der „Köpfe“, suchen diese wohl eher ihre Defizite mit Pseudo-Argumenten zu kaschieren.

Außerdem fehlen – wie Sie auch richtig erkannt haben – geeignete wissenschaftliche Forschungen, die Grundlagen liefern könnten, um so etwas wie ein „Kooperations-Management“ entstehen zu lassen. Stattdessen führen Manager mit Vorbehalten zur Kooperation oder gar mit Methoden konkurrierendem Grundverständnisses derzeit (noch) solche Unternehmen. ….

Und das Pikante daran, was Sie auch gut selbst erfahren haben ist, dass seitens der „Fach-Verbände“ selbst wenig erbauliches Wissen beigesteuert werden kann. Sie erwarten – völlig zu Recht – bei Genossenschaftsverbänden Expertenwissen für „optimale Funktions-kompetenz“, sozusagen, einen speziellen Rat, um die Essenz von Genossenschaften zur Wirkung zu bringen, was letztlich immer heißt, die entscheidenden „Wirk-Vorteile“ werden genannt und man zeigt Ihnen, wie diese zu optimieren sind. …

Wir vollziehen Ihren „Frust“ gut nach, denn wenn man sich z.B. die Themen und Veröffentlichungen der „Intelligenz-Schmieden“ für Genossenschaften anschaut (Forschungsinstitute) anschaut, bleibt nicht wirklich viel übrig, was z.B. einem Existenz-Gründer-Team einsichtig und nachvollziehbar ermöglichen könnte, einen „kooperativen Vorteil“ in die neue Genossenschaft „implementieren“ zu können. …

Wir würden solche Verbände und deren Einrichtungen eher als „Genossenschafts-Rechts-Verbände“ und weniger als „Genossenschafts-Verbände“ bezeichnen. Ein Blick  in die Leitungsstrukturen solcher Verbände nährt unsere Annahme. Qualifikationen, wie Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte, o.ä. zeigt deutlich auf, dass es stets um „Korrektness“ (Bilanzen, Recht, Steuern, etc.) geht und nicht um do etwas wie die „Energie hinter den Zahlen“ oder die Potenziale, welche die Mitglieder als besonderen Vorteil von Kooperation zum gemeinsamen Erfolg beigetragen haben bzw. beitragen könnten.
Auch ein Blick in die Inhalte der Prüfungsberichte von Genossenschaften lässt uns zu keiner anderen Annahme kommen:

·         Entweder man ignoriert bewusst das entscheidende Element von Genossenschaften, die Potenziale der WirKraft, also der Mitglieder (Menschen) oder man kann dazu einfach nichts sinnvolles beitragen, weil die Qualifikation des Prüfungspersonals (noch) nicht vorhanden ist.

Lassen Sie uns an dieser Stelle noch ergänzen:

Wir verstehen durchaus die Ungeduld zahlreicher Gruppen und Menschen, die fordern, das sog. Prüfungsmonopol der Verbände aufzuheben.
Aber was würde es nützen, wenn stattdessen Wirtschaftsprüfungs-Kanzleien die Prüfung durchführten?
Das Problem sitzt wahrscheinlich viel tiefer. Wir würden es als „genossenschaftliche Inkontinenz“ bezeichnen, was heißen soll, dass man glaubt mit einer „Unterlage“ sicherzustellen, dass man nicht merkt, dass der Patient längst „nässt“.

Die Kommilitonen an Ihrer Hochschule spüren förmlich, dass irgendetwas Grundlegendes am System Genossenschaft oder Kooperation nicht (mehr) stimmt, vielleicht sogar noch nie gestimmt hat, weil man kaum näher hingeschaut hat. Man hat vielleicht gemeint, es reiche aus, eine Struktur in die Welt zu setzen, die formal als WirKraft-Projekt daherkommt und man müsse nur die „richtigen“ Instrumente und die „richtigen“ Entscheidungen treffen, damit das System funktioniert.

Um es deutlicher zu sagen:

·         Man war der Meinung, mit der richtigen Anwendung von betriebswirtschaftlichen, steuer- und rechtswissenschaftlichen Instrumenten, würde sich – auch sozusagen ohne kooperative Intelligenz – Erfolg organisieren lassen.
·         Die Menschen (als Mitglieder) wurden ehr zur Eigenkapitalbildung „benutzt“ nicht jedoch als das „Erfolgsgeheimnis WirKraft“ wahrgenommen und entsprechend einbezogen.
·         Man war wohl so kühn, zu meinen, dass allein das kooperative Strukturelement (Genossenschaft) Kraft genug entfalten könnte, um sogar in einem nach konkurrierenden „Spielregeln“ funktionierenden Wirtschaftssystem, erfolgreich sein zu können. 

 Der starre Blick auf die Struktur hat offenbar völlig das eigentliche Potenzial dessen verstellt, was Genossenschaften nicht nur lebendig macht, sondern anziehend wirkt zum Mitmachen, Selbstmachen oder wenigstens, um positiv neugierig zu sein: Also etwas mit und für Menschen.   

Trotz Ihrer kritischen Hinweise zu Energiegenossenschaften, die wir durchaus ernst nehmen, hat es aber diese Form verstanden, Menschen zum Mitmachen anzusprechen. Jedoch muss man sehen, dass nicht die Konzepte an sich es waren, die zum Mitmachen inspirierten, vielmehr scheint es die Möglichkeit zu sein, aktiv an einem politischen Ergebnis mitzuwirken, genannt „Energiewende“. …
Das ist richtig und wichtig, sollte uns jedoch nicht dazu verleiten, das als eine „Wende“ in Richtung mehr genossenschaftliche Allgemein-Akzeptanz auszugeben. Auch der wirtschaftliche Erfolg von Energiegenossenschaften ist weniger darauf zurückzuführen, dass besonders intelligent kooperiert wurde. Nehmen Sie den Anteil der „staatlichen Subventionen“ heraus, dann wären viele der Energiegenossenschaften nicht entstanden und die meisten wären vorzeitig in Insolvenz geraten. Ein unternehmerisches Gesamtkonzept, in dem Menschen  zusammenkamen, um in dauerhaften Marktbeziehungen, mittels ihrer Arbeitskraft zu bestehen, waren und sind die Ausnahme. Insoweit können Energiegenossenschaften nur sehr bedingt dazu dienen, anzunehmen, dass Genossenschaften – ganz allgemein – es endlich geschafft hätten, für Unternehmensgründer wirklich interessant geworden zu sein, sich vielleicht sogar eine Art „Trendwechsel“ bei der Rechtsform-Wahl ankündigt. …

Dennoch zeigen die Energiegenossenschaften eines recht deutlich auf: Genossenschaften haben viel mit dem zu tun, was Menschen anspricht. Und bei den Energiegenossenschaften gab es zumindest starke äußere Impulse, wenn auch eher politisch motiviert, die zur Mitwirkung ansprachen.

Kommen wir zurück auf die genossenschaftlichen Verbände, von denen sich einige sogar darauf „reduzieren“, sich „Prüfungsverbände“ zu nennen.

Die Frage ist – wie Sie recht deutlich und richtig ansprechen -, was das wirkliche Bedürfnis oder der Bedarf an verbandlicher Kompetenz ist, was Genossenschaft-Gründer oder Genossenschaften, die bereits am Markt sind, benötigen?

Ihre Vermutung dürfte zutreffend sein:

Verbände verfügen wahrscheinlich über keine Spezialisten in Sachen Kooperation. Sie beschäftigen vielleicht gute Juristen, Prüfer, Steuerberater, manchmal sogar Wirtschaftsberater, aber haben keine speziellen Kooperations-Berater beschäftigt.

Und würden sie solche vielleicht doch haben, dann wären es wahrscheinlich Berater, die Ihren Vorstellungen von „lebendiger Kooperation“ nicht entsprechen könnten. Die Tragweite der gesamten Gründer-Szene wird schön in dem Buch („Kopf schlägt Kapital“) von Prof. Günter Faltin zusammengefasst:

·         „Wir leben im 21. Jahrhundert. Die Institutionen der Gründerberatung stammen  aus dem 20. Jahrhundert. Die Vorstellungen, wie man gründet, stammen im Kern noch aus dem 19.Jahrhundert“. …

Und wir würden hinzufügen wollen: Auch der Kern des Genossenschafts-bildes stammt aus eben diesem 19.Jahrhundert. …

Nun, Genossenschaftsverbände werden ihnen quasi perfektes „Struktur-Wissen“ anbieten, Ihnen vielleicht sogar zeigen, wie man einen Businessplan schreibt oder Steuern, Vertragsrecht oder Buchführung sinnvoll einrichtet, aber sie können Ihnen wohl weder sagen:

·         Wie sie ein Unternehmen zum Erfolg führen oder gar,
·         wie Sie ein Unternehmen in Form einer Genossenschaft – aufgrund der wertvollen kooperativen Zusatz-Potenziale -  quasi zu einem fast unvermeidlichen -  Unternehmens-Erfolg bringen.

Was Herr Faltin zum Thema „Unternehmensgründung“ konstatiert, kann man durchaus 1:1 auch für Unternehmen anwenden,   wenn sie aus der Gründungs- in die Konsolidierungsphase eintreten. Sie sind heute von einem latenten Veränderungsdruck belegt, dessen Erscheinen sie jedoch nicht vorwegnehmen, sondern auf den – sozusagen getrieben – lediglich getrieben „re-agieren“. …

Was wir als fehlende „Kooperations-Beratungs-Kompetenz“ bei Genossenschaftsverbänden konstatieren, hat natürlich auch zu entsprechender „Hilf- oder Ratlosigkeit“ bei Genossenschaften ganz allgemein geführt. Dabei ist es fast gleichgültig, ob Sie sich eine Bank-, Wohnungsbau- oder eben eine „experimentelle“ Energie- oder Öko- Genossenschaften anschauen. Sie scheinen alle irgendwie in der gleichen Lage zu sein:

·         Die Handlungsverantwortlichen (Manageer) erkennen entweder die besonderen kooperativen WirKraft-Vorteile einer Genossenschaft erst gar nicht an oder sie sind unsicher, unwillig oder auch einfach unfähig, diese zur Wirkung zu bringen.

Was davon von Fall zu Fall vorliegen mag, ist eher nachrangig. Vorrangig ist zu sehen, dass der entscheidende „WirKraft-Faktor“ quasi außer Kraft gesetzt wird bzw. bleibt. …

Wir beurteilen, dass lediglich 10-20% des „WirKraft-Vorteils“ strukturbezogen ist. Demnach werden die „manpower-bezogenen“ - 80-90% des wahrscheinlichen „WirKraft-Potenzials“ von Genossenschaften - einfach „brach“ liegen gelassen.

Soviel Ignoranz sollte sich eigentlich keine Genossenschaft leisten, es sei denn, sie befände sich vielleicht – vorübergehend – in einer Situation eines Angebotes mit einem tendenziell gesicherten Alleinstellungsmerkmal.

Manager und Verbände, die entweder nicht an „WirKraft-Potenziale“ von Genossenschaften glauben, sie nicht erkennen können oder unsicher bzw. unfähig  sind, sie zu entfalten,  müssen natürlich diese beharrliche „Ignoranz“ geschickt „weg-kommunizieren“. Dazu bauen sie dann zwar recht unterschiedliche, aber in der Sache ähnlich oberflächliche Muster für die eingetretene „WirKraft-Fehlanzeige“ auf.
Manager von Bank-Genossenschaften werden die Bankenaufsicht bemühen, Wohnungsbaugenossenschaften könnten den „Mietspiegel“ bemühen, während Energiegenossenschaften vielleicht die staatlichen Förderregularien anführen und die „Öko-Projekte“ könnten als „Schuldzuweisung“ vielleicht über das fehlende Bewusstsein der Kunden räsonieren. …

Das klassische Muster heißt dann: „Schuld“ haben immer die Umstände.…

Die UNESCO stellt fest, dass die Genossenschaftsidee in Deutschland als „Weltkulturerbe“ zu schützen ist. Von welcher Idee wird dort eigentlich gesprochen, wenn nicht von Menschen, die sich zusammenschließen, um „gemeinsam das besser hinzubekommen, was der Einzelne nicht schafft“. Da mag auch die Struktur anklingen, aber eigentlich ist doch damit die von Menschen erzeugte „WirKraft“ gemeint, die zu einem gemeinsamen Vorteil der teilnehmenden Menschen entwickeln wird. Die Struktur war lediglich das Haus, genannt Genossenschaft. Aber das „Haus“ war kein Selbstzweck, sondern sollte den Menschen dazu „dienen“, Lebensvorteile, also „WirKraft“ zu erzeugen und zu bekommen.

Eine neue „Welle“ von Ehrerbietung für den „Menschen Raiffeisen“ zum 200, Jahrestag rollt derzeit an.

Beides Ereignisse, das Weltkulturerbe und der Gedenktag für Herrn Raiffeisenwären, wären eigentlich gute Möglichkeiten, um nunmehr die „Faszination für Genossenschaften“ bei den Menschen im Lande zu entfachen. Ein Blick in die bisher veröffentlichten Medienbeiträge lässt jedoch wenig Hoffnung wachsen, dass diese Chance wirklich genutzt wird….

Statt es dabei bewenden zu lassen, „damals“ auf heute zu „pflanzen“, und eine Art „Geschichtsunterricht“ zu zelebrieren, hätte man es als Herausforderung aufgreifen können, den Menschen von heute, besonders der jungen „Gründer-Generation“ zu zeigen, dass und warum gerade JETZT es SINN macht, kooperativ zu denken und kooperativ unternehmerisch zu handeln.

Dazu hätten z.B. folgende Möglichkeiten bestanden:

·         Einen gemeinschaftlichen Entwurf aller Genossenschaftsverbände für ein zeitgemäßes Genossenschaftsgesetz vorzulegen und öffentlich wirksam zu „bewerben“.
·         In einem solchen Gesetz, die „WirKraft-Potenziale“ deutlich herauszustellen, um dann genau diese Struktur mit großer „Sog-Kraft“ für Gründer auszustatten und das wirksam offen zu kommunizieren..
·         Eine Art wertbezogene/n „Charta oder Kodex“ aufzustellen, wonach deutlich wird, „was-warum-wie“  Menschen in Genossenschaft wirken und welche „psychologischen/emotionalen“ Vorzüge sich damit verbinden lassen.
·         Ein solcher „Geno-oder Koop-Kodex“ , der zugleich als „Wahl-Bausteine“ im Wahljahr genutzt werden könnte, hätten gut aufzeigen können, dass eine gesamtgesellschaftliche Diskussion in Gang kommt, zu erkennen, dass sich das „Konkurrenz-Zeitalter“ beginnt selbst infrage stellen und darauf grundlegende Neuausrichtungen zu mehr Kooperation erforderlich sind.
·         Warum eigentlich nicht fordern, dass für fast 22 Mio. Menschen in Genossenschaften und fast 50 Mio. Menschen in Vereinen und anderen Kooperationen, ein eigenständiges - „Ministerium für Kooperation und Genossenschaften“ – einzurichten wäre.

Das alles scheint irgendwie Ihrer zentralen Frage ausweichen zu wollen, die eher in Richtung von „Faszination“ mittels Genossenschaften geht und wie man es hinbekommt, so etwas auszulösen.
Der etwas größere Exkurs wurde bewusst in Kauf genommen, um zu zeigen, dass derzeit wenig Erbauliches „am Markt“ zu erkennen ist, auf was Sie zurückgreifen könnten.
Hinzu kommt, dass auch recht wenig in diese Richtung geforscht wurde und wird. So etwas wie „Kooperationswissenschaften“ oder „Kooperationswirtschaft“ zu studieren, ist in Deutschland derzeit kaum möglich. Natürlich – das wollen wir gern konstatieren – wird das Wort „Kooperation“ bereits oft und gern genutzt. Sogar das zuständige Ministerium (BMWI) bietet durchaus zahlreiche Materialien an, um Kooperationen quasi zu „erzeugen“, vergisst jedoch z.B. zu berücksichtigen, dass eine solche Art von Kooperation in einem „Spannungsfeld“ stattfindet, das „Konkurrenzwirtschaft“ heißt und in dem das „Menschenbild“ des Herrn Darwin, die Sicht versperrt für „Menschen in Kooperation“. …

Dennoch bleiben Ihre Fragen – sie sind wichtig genug – um geeignete Hinweise trotz alledem selbst zu finden. …

Eigentlich ist das vielleicht einfacher, als zunächst anzunehmen wäre, wenn wir den Grundsatz berücksichtigen, dass sich eine WirKraft mittels Genossenschaft nur erzielen lässt, wenn zunächst „Zielklarheit“ bei ALLEN Beteiligten besteht, dass sie das „Kooperative Gen“ (Prof. Bauer) wirklich vorbehaltslos meinen und in ihrem Konzept entsprechend berücksichtigen. Dabei muss auch allen beteiligten GründerInnen bewusst sein, dass sie sich (noch) in einem Umfeld bewegen, das bisher wenig erfahren hat, wie vorteilhaft Kooperation entsteht, wenn man wahrhaft (erfolgreich) kooperieren will.

Zunächst vollziehen wir gern die Ergebnisse des „Entrpreeur-Professors“ Günter Faltin nach, der sagt und nachweist, dass „Kopf“ vorrangig gegenüber dem Kapital bei guten Startups wirken kann. Mittels eines eigenen Startups „Teekampagne“ hat er außerdem dargelegt, dass Businessplan und andere „Konzeptpapier“ nachrangig zu sein scheinen gegenüber der „richtigen Idee“. Die Argumente von Herrn Faltin sind plausibel und nachvollziehbar und sollten auch für „Mehr-Personen-Gründungen“ (Genossenschaft) gelten. …

Nun kann es einen Unterschied geben, ob es sich um den Ziel-Konsens bei einer Person handelt oder einem Zielkonsens bei 3 und mehr Gründern (Unternehmern). Zu empfehlen, nicht vorzeitig die Phase zum (bedingungssfreien) Ideen-Konsens abzubrechen, weil „Ungeduld“ aufkommt, deutet darauf hin, dass sich solche „geheimen“ Vorbehalte eher mindernd auf das „WirKraft-Potenzial“ der Genossenschaft auswirken. „Wir werden das schon irgendwie hinbekommen, also lasst uns endlich gründen“; solche oder ähnliche Situationen sollten tunlichst vermieden werden. Also sollte von vorneherein deutlich werden, dass es kein Problem ist aus einer Gründung-Gruppe wieder auszuscheiden, aber es sehr wohl ein Problem ist, drin zu bleiben, aber weiterhin Vorbehalte zur Zielklarheit zu behalten. …

Baut die Genossenschaft darauf auf, dass sich die Eigenkapitalbildung über Hinzunahme weiterer Mitglieder ereignen soll, dann wäre es zweifellos vorab notwendig, deutliche „Aufnahme-Kriterien“ zu formulieren und vorab mit den neuen Mitgliedern eine Art „Aufnahme-Gespräch“ zu führen. …
Zu aufwändig? Vielleicht, aber noch aufwändiger könnte es sein, einen „Riss im Strang der Zielklarheit“ in Kauf zu nehmen.

Wir wollen das hier nicht vertiefen, aber darauf hinweisen, dass Kooperation ohne latente Kommunikation mit allen Beteiligten, das (faktische) WirKraft-Potenzial gan sicher mindern wird. Das Fatale daran ist, dass dies meist nicht oder zu spät bemerkt wird. Man spürt es zunächst an der nachlassenden Bereitschaft zur Mitwirkung, später an den Stimmenthaltungen oder den Gegenstimmen bei Abstimmungen oder an den Besuchen von Generalversammlungen. So kommt es, dass Bankgenossenschaften sich zwar berühmen etwa 18 Mio. Mitglieder zu haben, aber nur ein sehr geringes WirKraft-Potenzial ausschöpfen. Weiteres Merkmal, das auf „WirKraft-Verzicht“ hindeutet, ist zweifelsfrei die Entscheidung, von einer Generalversammlung zu einer „Vertreter-Versammlung“ zu wechseln. Das könnte vielleicht noch Sinn machen, wenn die Vertreter sich vorab mit den Mitglieder aktiv abstimmen würden; was sie aber wohl nirgendwo tun? Sie „vertreten“ – in Bezug auf das „Wir“ dann welche „Zielklarheit“? Aus so etwas heraus zu erwarten, dass WirKraft sich entfalten ließe, ist eine kühne Annahme; allerhöchstens kann das auf (bewussten oder eher unbewussten) Verzicht auf WirKraft hindeuten. Ähnlich verhält es sich bei Genossenschaften, die „wohlwollend“ registrieren, dass Generalversammlungen von nur wenigen Mitgliedern besucht werden. Natürlich können dazu auch oftmals hohe Kosten der Mitglieder ursächlich sein (Reisezeit, Reisekosten). Darauf – sofern man es wirklich wollte – könnte man durchaus einwirken. Im Zeitalter des Internets sind viele – zumal kostengünstige – Wege gangbar, um alle Mitglieder einzubeziehen. ….

Schauen sie einmal in irgendeinem Prüfungsbericht eines Verbandes nach, ob dazu Feststellungen, Hinweise, Anregungen gemacht werden? Sie könnten das Ergebnis kennen, ohne sich auf unseren Vorschlag wirklich einlassen zu müssen. …

Die eigentlichen „WirKraft-Erzeuger“ sind immer die Menschen. Nicht die bloße Teilnahme als Mitglied ist entscheidend, sondern aktive Mitgestaltung und Einbeziehung schafft das  „Energie-Feld“, das letztlich die „WirKraft-Potenziale“ in Erscheinung treten lässt. Bei einer Genossenschaft würde die wohl wichtigste Frage – die man in einem Prüfungsbericht zwangsläufig vorrangig thematisieren müsste – etwa so lauten:

·         Wieviel von 100% „Energie-Potenzial“ (WirKraft) konnte die Genossenschaft im Geschäftsjahr 20xy wirklich nutzen und was sind die „Blockaden“ die die (wahrschnlich erhebliche) „WirKraft-Verluste“ herbeigeführt haben?

Natürlich wird (derzeit) jeder Verband, jeder Prüfer sagen:

·         Dafür gibt es keine Kennziffern, Methoden, Erfahrungen.

Mag sein, dass das auch 200 Jahren nach Raiffeisen immer noch nicht vorhanden ist, ändert aber nichts daran, dass es irgendwie bisher niemanden aufgefallen scheint, dass die Menschen in Genossenschaften, die eigentlichen WirKraft-Erzeuger sind. Und genau diese WirKraft-Potenziale ignoriert man und nennt sich dann „Genossenschaft“ oder „Genossenschafts- oder Prüfungsverband“ …

Dabei waren WirKraft-Potenziale eigentlich schon immer gesetzlich gefordert. Man nannte es nicht „WirKraft-Erzeuger“, sondern „Förderzweck“. Doch diesen „Förderzweck“, den Herr Raiffeisen viel weiter gesehen hat, als den Menschen  „nur“ finanziell ihre Existenz zu erleichtern, reduzierte man auf den „finanziellen Ertrag“ (Rückvergütung, Rendite). …

Der Begriff „Förderzweck“ ist jedoch ganzheitlicher zu sehen. Zunächst gibt es dazu den geeigneten „Input“, um einen erwarteten „Output“ zu erzielen. Zunächst müssen die wichtigsten „WirKraft-Potenziale“ – also die Menschen – angesprochen, sensibilisiert, qualifiziert, etc. und aktiv einbezogen werden. Wie können Manager z.B. wissen, was der Förderzweck ist, wenn sie dazu nicht die Meinung der Mitglieder kennen, wie deren Erwartung zur Förderung wirklich aussieht?

Es stellen sich demnach folgende Fragen:

·         Welche Genossenschaft hat es bisher geschafft, so etwas wie eine „Förder-Richtlinie“ für Mitglieder zu entwerfen, zumal so eine, in der die Mitglieder aktiv aufgefordert sind, entsprechende Vorschläge einbringen zu können.
·         Welche Genossenschaft hat es geschafft, einen separaten Tagesordnungs-Punkt auf die Generalversammlung zu bringen, der vielleicht heißen könnte: „Bericht über Gestaltung und Ergebnis der Mitgliederförderung“.
·         Und in welchem Prüfungsbericht eines Verbandes steht dazu ein Hinweis oder eine längere, konstruktive Erläuterung, wie der Förderzweck zu optimieren wäre?

Prüfungsberichte die hier nicht ihre Schwerpunkte haben, Verbände den diese „Blutleere“ ihrer Arbeit nicht auffällt, Genossenschaften, die sich ihrer wahren Kräfte und Pflichten nicht bewusst sind. I

·         Ist das etwa geeignet, um Genossenschaften als „Erfolgs-Story“ zu feiern?

So etwas muss doch eigentlich den „Juroren“ der UNESCO aufgefallen sein? Oder dat die UNESCO diese Fehlen erkannt? Und war das Erkennen vielleicht der entscheidende Grund, weshalb sie dazu neigten, lieber etwas zu schützen, das – wenn es so fortschreitet“ – tatsächlich des „Schutzes“ bedurfte, weil es sonst gänzlich vom „Untergang“ bedroht wäre ….

Nehmen wir einmal an, es gäbe in Deutschland tatsächlich so etwas wie eine genossenschaftliche Akademie für Genossenschafts-Manager. Was würde wohl in deren Curriculum im Zentrum stehen und sich wie ein „roter Faden“ durch alle Seminar-Angebote ziehen müssen? Natürlich, es wäre die WirKraft, der Förderzweck, die kooperative Intelligenz oder Ähnliches, also all das, was die Besonderheiten für Genossenschaften sind, um Erfolg für Menschen und deren Kooperationsunternehmen (Genossenschaften) quasi zwangsläufig werden zu lassen.

Eine wirklich wenig entmutigende Bilanz, die Herrn Raiffeisen zu seinem 200. Jahrestag vorgelegt werden kann. Aber was will man auch anderes feiern als die Vergangenheit, wenn man die Realität der Jetzt-Zeit sich anschauen muss. …

Nur 8500 Genossenschaften in Deutschland. – es waren schon mal über 40.000 (!). Und würde man die Dichte der Genossenschaften der Schweiz (in Bezug auf die Bevölkerung auf Deutschland übertragen, sollten es eigentlich über 140.000 Genossenschaften in Deutschland sein ….

·         Knapp 6 % der schweizer Geno-Potenziale „geschafft“ zu haben – wenn das kein Grund ist, lieber die Vergangenheit zu bejubeln?

Die Forderungen mehren sich – wir gingen darauf bereits ein -, das sog. Monopol der (Prüfungs-) Verbände zu verändern. Das ist sicherlich weniger eine Problem-Lösung, als vielmehr ein „Hilferuf“, wahrscheinlich sogar ein sehr berechtigter. Solche Forderungen haben jedoch auch Positives, sie stoßen Genossenschaften, Verbände und den Gesetzgeber an, endlich das in den Mittelpunkt zu stellen, was das „Erfolgs-Gen“ von Kooperationen und Genossenschaften ausmacht: Die „WePower“ nach innen und außen zu entfalten und darauf zu achten, dass die auch dauerhaft in Erscheinung tritt. …

Führen wir uns vor Augen, dass die Quantenphysik zwei wichtige Merkmals erkannt hat, die längst bei guten Coachs und Hochschullehrern im Bereich Unternehmensführung angekommen sind:

A. Der Beobachter beeinflusst stets das Ergebnis des zu Beobachtenden.
B. Die kleinsten Teilchen sind „nichtlokal“ und stehen – untrennbar – immer miteinander in Verbindung.

Vereinfacht gesagt – und auf die WirKraft bezogen – heißt das für Kooperationen und Genossenschaften:

·         Nutze und sorge dafür, dass möglichst alle Mitglieder konstruktiv-positiv sich mit ihrer Genossenschaft identifizieren.
·         Ein so erzeugtes positives „WirKraft-Feld“ wirkt auf Mitglieder, Beschäftigte, Kunden, Lieferanten sich aus – egal wie, es tut es immer. Nur für eine positive „Wirk-Kraft“ der „WirKraft“ muss das „Feld“  eben unabdingbar positiv sein.

Sie müssen das Vorstehende nicht  unbedingt als „QuantenManagement“ bezeichnen. Sie sollten nur wissen, worauf das gründet, was sich ereignet, bzw. sich auswirkt. …

Erkennen Sie den Vorteil, den Kooperationen oder Genossenschaften gegenüber anderen (Rechts-) Formen eigentlich haben? Sie haben enorme WirKraft-Potenziale!

Es liegt jetzt an Ihnen, also den Gründern und Mitgliedern, genau das zu erreichen, ob mit oder eben ohne die Verbände, denen sie anzugehören gesetzlich verpflichtet sind.

Tun Sie das, was Ihnen Ihr gesunder Menschenverstand und Ihr Gefühl sagt:

·         Sorgen Sie für Begeisterung und Faszination bei den Menschen Ihrer Gründung, stellen Sie die IDEE in den Mittelpunkt und lassen Sie der kooperativen Intelligenz viel Freiraum.

Nichts ist jetzt wichtiger für das sich anbahnende „Kooperations-Zeitalter“ (was Experten bereits so definieren), wie „VORBILDER“, an denen man nicht mehr vorbeikommt.

Werden Sie deshalb „SmartCoop-Entrpreneur“ und gestalten Sie eines der ersten erfolgreichen „WirKraftWerke“ …       
         
QuAnworten sind quantenphysikalisch „optimierte“ Antworten auf eingegangene Fragen. Unsere Antworten sollen Denken erweitern, nicht Denken festlegen–bleiben Sie bitte kritisch.  

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